万达在商业地产项目上的崛起，有赖于王健林采取的一种被其命名为“订单商业地产”的营销策略模式：即先找知名商家签租赁合同，然后盖商场。可以说，订单商业地产模式极大地降低了商业风险。而在诸多知名商家中，王健林最先打算合作的就是极具号召力的沃尔玛。当初在长春万达广场项目拿下之前，王健林找沃尔玛合作可谓四处碰壁。最初王健林连沃尔玛的负责人都联系不上，不过随着他坚持不懈的努力，终于和沃尔玛主管发展的副总裁碰面了。虽然王健林得偿所愿，但是第一次碰面他完全能够感受到对方对万达的轻视。几次三番后，沃尔玛才勉为其难同意和万达项目合作。而合作的第一步准备工作，就是选址。在沃尔玛得知王健林将万达广场的选址定为长春后，他们的发展总监一口否决了，因为：沃尔玛以前在美国选址的时候，只会选择郊区，从来不会选择城市，更不会选择城市的中心。王健林有自己的想法，他不愿意就此放弃。最后，他亲自找到了沃尔玛亚洲区总裁，并对他阐明了万达的具体构想。沃尔玛亚洲区总裁听后，觉得构想的可行性非常大，于是他到长春的万达选址作了考察，认为可以一试。由此，长春万达商业广场成功开业。事实上，王健林早就预料到自己的这一决策会取得成功，但是他并没有想到长春万达商业广场开业后会如此火爆。而沃尔玛看到这样的情况，放下了高高在上的架子，决定再和万达签5个市中心店的合约。王健林极力争取来的与沃尔玛的合作项目，逐渐发挥出了其固有的潜在价值。作为入驻长春万达广场主力店的沃尔玛，也很快以其丰富齐全的商品、舒适的环境和让人信赖的品质，获得了消费者的青睐。沃尔玛的转变，让其他商户闻风而动。据说，万达早期在和沃尔玛合作时，基本上秉承着“半租半送”的思想，但是，长春万达商业广场的成功，让其他商户看到了其背后可以赚取的巨大效益，因而他们纷纷跑来与万达合作。万达早期在与沃尔玛的合作上吃了一点亏，但其背后的广告效益却不容小觑。而且，随着万达的发展，它与沃尔玛之间的地位，也在无形中发生着一丝微妙的转变。这不失为王健林“舍少取多”经营大计的现实版本。随着万达的发展，与其合作的商家也逐渐多元化起来。比如，与其合作的超市除了沃尔玛以外，还有家乐福、TESCO、华润等，而且其中的大多数商家表示，只要万达愿意合作，他们甚至愿意放弃选址的权利。也就是说，万达将万达广场开到哪里，他们就会到哪里和万达签约。以前，沃尔玛和万达合作需要6个月才能定下来，而此时万达只会给沃尔玛60天的考虑时间。如果沃尔玛同意，就可以谈关于合作的具体细节；如果沃尔玛超过了60天还没有给万达答复，万达将会找其他商户合作。长春万达广场沃尔玛店业绩节节攀升，使得最初将信将疑的沃尔玛打消了疑虑，双方的合作关系也上了一个台阶，在后续开发的5个万达广场中，沃尔玛都作为主力门店协同跟进。“沃尔玛基本上就跟着万达走了”，王健林提起这一时段与沃尔玛的合作，仍是一脸得意。其实，与沃尔玛的持续合作对万达也至关重要，因为这种主力店稳定性好，人流量大，可以提升整个购物中心的人气，从而惠及中小店铺。2005年，万达又与国美电器结成了同盟关系。国美是中国最大的家电零售连锁企业，身处行业领先地位，但其最大的竞争对手苏宁电器，计划在2005年新建150家门店，并且开始在经营面积超过1万平方米的大店方面试水。面对对手的大动作，国美自然不能坐以待毙，其决定在经营规模和内容上实现突破，故此，与万达广场的合作也就顺理成章了。王健林曾评价说，国美在业界拥有声誉，其品牌知名度对带动消赞者有重要影响，万达果断选择结盟，此举不仅使其收获了一个知名品牌，更增加了万达与其他主力店谈判的砝码。不过，大型超市、百货的入驻，虽然看着热闹、繁华，但商业地产商往往需要在租金上给予比较大幅度的折让，因此其租金收益相对较低，而那些中小店铺才是创造收益的主要力量。王健林自然知道这一点。因此，当沃尔玛、家乐福、百盛这样的“大房客”为万达带来知名度上的益处后，万达也把不少精力投注在“小伙伴”身上。诞生于沈阳的大玩家超乐场，是万达较早的合作对象之一，最初经营状况不算景气，万达就同意减免一部分租金。但随着万达扩张速度的提升，大玩家明显掉队了，王健林却并没有抛弃、放弃，而是积极寻找帮扶办法，比如让万达的财务部免费帮它收钱和管账，降低大玩家的人力成本等。后来，大玩家获得了几千万美元的风险投资，发展成为中国室内娱乐行业的第一品牌。毫无疑问，王健林的长远眼光，在此处凸显出了巨大价值。除此之外，还有一些更小的餐饮品牌也都经营有方，深受消费者欢迎，但因为规模有限难以跟上万达的扩张步伐。王健林当机立断，给出了十分优惠的政策：“像这种企业，我就跟对方谈条件，比如前期装修的2000万我帮你出，分10年摊到租金里，对方一听很高兴啊，只要出个几百万、置办些‘锅碗瓢盆’就能开个店了，他当然愿意跟着我走了。”
在商业地产领域几年摸爬滚打下来，王健林已经对这一行洞若观火，可以优化业态的分布。比如，在各大城市的万达广场，餐饮店铺始终集中在最项层。这也是王健林的首创，他还特地为此发明了一个理论名词——“瀑布效应”。他分析：“中国人的特点就是好吃，你把各种美食弄到一起，做到最上面一层，他为了吃，就会跑上去；下来时他必须经过一些路径，这样就能增加顾客的滞留时间，就像瀑布一样，从上面一点点流下来。”
同时，缘于和沃尔玛签订的长期战略合作协议，万达发展出的“订单式”也逐渐成熟。在万达项目开工之前，关于主力店招商的问题已得到妥善解决，整个项目超过一半以上的租赁面积已名花有主。在实际操作中，王健林也极为“人性化”，即搞清楚大租户的需求，继而按需定制，为租户量身打造。商业地产成功的要诀之一，就是要为租户考虑，租户赚到钱，万达才能赚到钱。谈及规划，大致的流程是：万达广场招商开始后，规划院唱起主角，为签约主力店的入驻打好前站，从商铺到细节运作事无巨细，为的就是不让商家进驻后自行改建、二次装修，这会节省不少费用。经过这样的规划，每一座万达广场都会在“先租后建、满场开业、开业旺场”的大前提下顺畅发展，商户与万达方面实现双赢，这也会使得万达在商业地产开发方面将风险降到最低。万达和战略合作伙伴之间有约定，把中国的城市划分为“一等”和“二等”两个等级，其中，北京、上海、广州、深圳均系一等城市，其余的则一概归于二等城市之列。两种城市等级，自然就有相匹配的平均租金，这种划分，也在一定程度上减少了合同谈判时间。其后，在面积、城市、租金等方面全部敲定后，一份存在于万达和主力店租户之间的合同或确认书也是必不可少的，至此，才能进入最后的建设阶段。万达的“订单商业地产模式”，实现了在最短时间内带动周边区域发展的目的，这使得其所在区域成为新的“城市人气中心”。据悉，这样的人气中心，平均每日有8万～15万人的客流量，高峰时，甚至逼近30万人。显然，这极大地提升了消费需求和城市的繁华程度。后来，这种订单商业地产模式演变为万达集团的核心竞争力之一，王健林自豪地表示，这种“订单地产”模式，令众多商业地产跟进者模仿，但始终未曾被超越。