几经周转，王健林好不容易与沃尔玛绑定，可让他颇为尴尬的是，长春万达广场差点将双方的合作计划演变成一场闹剧。长春万达广场建好后，因为有沃尔玛这样的主力店铺入驻，王健林信心满满，把分割出来的商铺卖到每平方米两三万元的高价。当时，王健林曾对公司高管说，这单生意若是搞好了，将为万达带来不可预估的收益。直到今天，陆民杰依然认为，当时他们的营销策略是绝对正确的，因为当商铺落成之后，长春市民争相购买，其中，不少政府机关人员亦有参与购买，很快，店铺销售一空。卖完了产品，万达方面觉得自己的工作做完了，便准备结算走人，可这让业主们相当不满意。原因是，最初万达方面表示，商铺每年每平方米的月租金差不多可达到500元，以12%的年回报率计算，8年时间基本可收回成本。这个算法没错，可万达没有搞清楚一点，当时业态并不成熟，高额租金并非每个商家都能承担起，于是，商家歇业、商铺空置的情形便出现了。陆民杰说：“按照商业地产的约定俗成，地产商在盖好房子的同时也要负责帮助业主招商引资。”
可当时王健林还不清楚这些，便吃了大亏。万达进入商业地产领域，最初的想法显然比较天真，只想着出售物业之后，快速回笼资金，以便全身而退，却不知这种做法，会令全局难以掌控，从而对物业投资价值带来负面影响。王健林之前主要做住宅地产，对商业地产的运作和管理缺乏经验，加上当时的团队内部没有专业化招商团队，同时又缺乏零售商业领域的资源，导致招商环节出现大问题，也即在情理之中了。很快，投入巨资购买了商铺的业主们发现，他们期待的租金回报没有着落，失望至极的他们便到万达广场项目办公地点讨说法，甚至险些发生流血事件，这就是当年的“长春事件”。当时，陆民杰是“维稳”行动的主要参与者，业主与万达员工形成的混乱局面，他至今仍记忆犹新。殴斗行为、万达员工被泼开水，如此极端之举均有发生。此情此景，差点让万达从此退出商业地产领域。王健林赶紧召开董事会，针对此事商讨解决办法。几天之后，万达董事会再次召开，王健林在会上作了深刻检讨：“前面发生的问题以及现在存在的问题都是我一个人的责任，由我自己承担。我还是不成熟，明知道这样做可能会有问题，但是还是这么做了。我的行为完全是饮鸩止渴。造成这样的结果，我要做出反省。”
王健林及时悬崖勒马，为时未晚。事实上，聪明的他不可能预料不到发生的事情，可他仍坚持那样做，是有其苦衷的。一方面，应该是和当时王健林面临的压力有关；另一方面，他的确求胜心切，希望通过这个竣工项目，尽快确立商业地产的价值；再一方面，那个时代的万达体量尚小，早点卖出商铺有利于收回资金，帮助企业资金循环。而“长春事件”的发生，给了王健林教训，也让他对商业地产的复杂性有了更全面的认识。如果说，住宅地产在把房子按期按质造好交付后，基本就算大局已定的话，那么对商业地产而言，这几乎才刚刚开始，因为后续稳定的商业运行才是商业地产价值的体现。痛定思痛，王健林在后来逐渐琢磨出了“订单地产模式”，也就是事先与承租商户签好合约。而眼下，为了尽快安抚商铺业主的情绪，同时也为了挽回万达的品牌荣誉，他将帮助业主招商这一块设置成万达集团最重要的业务之一，由此，万达商业管理的功能逐渐形成和完善起来。王健林秉承专业化的人才理念，为了拓展招商资源，解决商业管理这一短板，以每月4万元的高薪招聘这一领域的管理人才，并迅速组成了一定规模的招商队伍。陆民杰说：“举个最直观的例子来说董事长对招商这一块有多看重，大连市唯一的万达广场，光这一个广场就有200人左右的团队在专门负责业主的招商工作。”
一波未平一波又起，这边的事件刚刚告一段落，王健林再次陷入“漩涡”。沈阳万达广场步行街及商铺，于2003年正式在沈阳太原街商业步行街开业。沈阳太原街商业步行街，位于沈阳和平区，堪称中国东北最有影响力的时尚汇集地，其影响力辐射整个东北。早在10年前，包括泰国正大、美国协和、香港嘉里、新加坡温氏兄弟、美国善美等国家和地区的著名商业集团，便已浩浩荡荡地开进太原街，希望在此实现自己的商业地产神话，不过，他们却因种种原因最后都无功而返。2002年，万达来到了被冷落已久的太原街。在这里，王健林看到了商机，决定将万达广场开在此处。这一次，万达广场的建造和销售都相当顺利，在万达“以租金养商户”“一铺富三代”“零风险”“每个商铺每平方米至少可以出租500元”等极具诱惑力的广告大战下，购买者蜂拥而至，短短一年时间，354个商铺售罄，万达回笼近6.5亿元资金。2003年12月23日，沈阳万达购物广场正式开业。可让人大跌眼镜的是，已经迎宾送朋的商铺中，空调设施、封闭型大棚居然未配备，甚至连厕所都没有，至于无人打扫卫生、水管爆裂、地下停车厂封闭、门窗闭合不严等细枝末节之事，更是层出不穷，这样的万达，还如何让消费者光临呢？对此，商铺业主们自然十分不满，而且他们对商铺结构和建筑质量亦颇有微词，开始与万达沟通“赔偿问题”。这一次，商铺业主们闹得声势远比“长春事件”更大，甚至有个别业主还闹到了北京。部分业主为了“维权”，决定退铺，且不惜到法院起诉万达。为此，万达与业主前后打了200多场官司。出了这么大的事，王健林自然不能坐视不理。万达方面考虑到小业主的利益，推出“统一包租经营”策略，还特地把大型百货公司的老总聘来，向其取经。之后，万达方面开始着手为商铺加屋顶、通暖气、安装多部电扶梯，总之，为了弥补之前的缺损，不惜耗费了几千万元。沈阳万达广场，在各种纠结中勉强经营了几年。至2007年，万达内部经过反复论证，觉得太原街万达广场在最初的设计上有失误，后期的补救措施也只是治标不治本，解决不了根本问题，唯一的解决办法，即是拆掉重建。就这样，沈阳太原街万达广场于2008年拆除重建，2009年竣工后重新开业。毋庸置疑，能做出这样的决定，足见王健林的魄力，毕竟拆除所带来的损失是巨大的，可这与万达品牌相比，就显得微不足道了。而王健林除了拆除重建，还按照比例给予此前购买商铺的业主一定的补偿，这个补偿的数额，高达8亿元！试水商业地产，万达付出的不仅是金钱的代价，无论是“长春事件”还是“沈阳事件”，都对万达品牌本身造成了一定的负面影响。不过，王健林力挽狂澜，在事件初始阶段即能做出最快的反应，而在事件趋于恶化之前迅速补救，也证明其诚信经营的初衷。陆民杰感慨道：“王健林有一点让人佩服，就是无论出现什么错误，他都能从中吸取教训。”