随着商业地产的繁荣，国内的很多投资商开始从住宅地产转到了商业地产上，而这一转变的背后，隐藏的是商业地产高层管理人员的“人才荒”。万达集团在商业地产上取得了不俗的业绩，其人才数量令业界的其他企业万分羡慕，再加上万达集团出于对人才的需求建立了专门培育人才的“万达学院”，这样一来，就导致很多企业都想在万达集团的人才库中分一杯羹，导致的结果是：万达集团的高层管理者仅在2011年便被其他企业挖走了十多人。面对众多人才被挖走的现实，不少人为万达集团的前途担忧，觉得其发展会因人才的流失而受到一定影响。对此，王健林表示，虽然万达集团的人才被挖走了，但万达集团不会因此而受到任何影响，因为万达集团已经建立了强势的品牌，这一品牌是别人永远也挖不走的。随着经济全球化的推进，很多企业都走出了国门，其产品在推向世界市场的同时，企业管理者们也都意识到了一个问题——企业不能仅仅卖自己的产品，更要卖自己的品牌。因为品牌是企业的核心竞争力，只有品牌过硬，产品才有可能得到消费者的认可。王健林十分重视企业的品牌。他认为，如今已经进入品牌竞争的时代，品牌已经成为这个时代的鲜明特征。企业没有创建自己的品牌是很危险的，没有品牌的竞争也是无力的，无法在与竞争对手的博弈中取胜。而只有树立了自己的品牌，才有机会与竞争对手一决雌雄。王健林说，万达集团创建品牌的过程有一些独特，因为其品牌是靠“做傻事”换来的。这要从三个小故事说起。第一个故事：20世纪90年代，万达集团在大连拿下一个名叫民政街小区的项目，万达集团十分重视该项目。那时，国家对居民住房的质量标准有5个，包括国优、省优、市优、优良、合格，而万达集团决定将这个项目做到市优标准以上。是时，万达集团已经和4家施工单位进行了交涉，可并没有达成协议，因为这4家施工单位都不同意做到市优标准以上，只同意做到合格的标准。王健林觉得这十分奇怪，问他们原因，他们对王健林说：“国家规定，市优标准只给1平方米2元的奖励，而省优标准只给1平方米4元的奖励。但是，慢工出细活。如果真正将项目做到市优标准，其所增加的成本是1平方米10元，而将项目做到省优标准，所增加的成本就是1平方米20元。”
王健林听到这里，立即决定打破这一规定，将市优标准给的奖励提高到1平方米10元，而将省优标准的奖励提高到1平方米20元。可是，当他将这一决定告诉省委后，省委的有关负责人说，这样做违反了国家规定，王健林却说：“我们做的是好事，我们是按照自己的规定，自己给施工单位增加1平方米10元、1平方米20元，这又有什么关系呢？”
最后，经过协商，省委也认可了王健林这种自己贴钱的“傻帽”行为。这4家施工单位得知王健林自己贴钱给奖励后，纷纷表示会将项目做到市优标准以上。由于这4家施工单位在做工程时十分认真，所以当项目做完后出现了这样的情况：50%的大楼达到了市优的标准，50%的大楼达到了省优的标准，还有两栋楼被辽宁省评为了1991年的样板工程。做这个项目，万达集团的成本增加了不少，王健林也因此受到了别人的白眼，更被别人说成是“傻子”，做的是“傻事”。但不能否认的是，这一行为换来了令王健林欣慰的回报：不仅万达集团的品牌被众人认可了，万达集团贴钱做的项目还换来了中国第一个全优质量小区的名号。当外界听闻了这些，那些曾经言辞不当之人，唯有给王健林竖起大拇指。第二个故事：还是20世纪90年代，当时整个房地产行业建的楼房质量都不好，房子经常发生漏水现象。房子一旦销售出去，如果消费者对买的房子不满意，想要退房，房地产商根本不买账。不仅如此，很多房地产商还在出售房屋时，在面积上“缺斤短两”，这使得消费者对房地产公司的印象极差。而在这时，万达集团对消费者做出了三项承诺：第一，万达集团在对消费者出售房屋时，保证不缺斤短两。消费者一经发现自己在万达集团购买的房子存在此种情况，可以向万达集团索要3万元的赔款。第二，万达集团保证自己的住宅不会发生漏水，消费者一旦发现此现象，也可以向万达集团索要3万元的赔款。第三，如果消费者在买了房子后，对房子不满意想要退换，可以在竣工收钥匙的60天内作出判断。只要在这个时间段内，消费者可以随意退换。王健林的这三项承诺提出后，在房地产行业里掀起了轩然大波。很多房地产商都说王健林想出风头，因为仅仅保证住宅工程不漏水这一项就很难做到。当时，住宅工程如果做一层防护措施的话，根本无法保证房子不漏水，要想止住漏水，必须在系统层面采取一些措施，并加一些防护工程，而这样一来，住宅工程的成本就大大增加了，加之即便如此，也并不能保证房屋绝对不漏水。在这种情况下，王健林仍孤注一掷，打定主意要提高房屋的质量。他在房屋建造方面做了很多改进，虽然每年依然会有几户会因漏水而索要赔款，但在这三项承诺提出后，消费者对万达集团的品牌产生了极大的信任感，其房屋销售速度也因此得到了极大的提高。更让王健林激动的是，建设部和中国消费者协会等六部委于2000年6月在人民大会堂召开了一次千人大会，参加这次大会的有1000多家房地产公司。在会上，建设部的发言人专门表扬了万达集团的行为，并对王健林对消费者作出的承诺给予赞赏。此时外界才发现，王健林的这三项承诺虽然让万达集团建房的成本更高了，但却赢得了越来越多的消费者对万达集团品牌的认可，而万达集团得以在人民大会堂这个庄重的场合、在1000多家企业面前得到建设部的称赞，同样是“有价值的品牌”的功劳。第三个故事：2003年，万达集团在沈阳开发了第一个商业地产，由于万达集团在商业地产方面欠缺经验，所以在设计方面出现了很大的失误。在第一批商业地产中，万达集团共销售出300多个商户中心，可消费者发现自己买下的商户中心的回报率极低，只有1%～2%，这让他们对万达极为不满。随即，来自消费者的投诉、起诉纷至沓来。其后，经过了市院、省院两级人民法院的一审和二审，万达集团为胜诉方，但万达集团对这些商户心怀歉意，故此集合所有的高层决策者商量是否要对这300多个消费者负责。当时，万达集团中有一些高层决策者认为，公司在设计上的确出现了一些失误，但既然法院已经判了公司胜诉，就没有必要再对消费者进行赔偿。再者说，如果真的进行赔偿，300多户商家，会耗费一大笔资金。不过，还有一些高层决策者认为，从“法”的角度来看，万达集团不需要对消费者进行赔偿，但从“情”的角度思考，万达集团有责任和义务为消费者的损失埋单，毕竟这个失误是万达集团造成的。一时间，两方观点交织在一起，莫衷一是。最后，王健林拍板，决定对消费者的损失进行赔偿。王健林说，他做这个决定是经过慎重思考的，虽然他明知赔偿的话，可能会支出数亿元，他更知道，这样一来，会有很多人在背后说他做“傻事”，然而，如果万达集团在今后想把商业地产作为自己的核心产品的话，那么眼下支付的这些钱都是值得的，否则，这一失误将会成为万达集团永远也抚不平的伤痕。最后，万达集团为消费者退掉了300多户商业中心。当时，万达集团卖出这些商业中心仅得到了6.1亿元，可退掉时却花掉了10多亿元。如此计算，万达集团因为“退货”而损失了大概4亿元。除去这些损失，万达集团还花费了近6亿元重建此商业地产。代价如此巨大，万达集团却因此而得到了消费者的信赖。与此同时，万达的品牌也得到了消费者的认可。从这个角度看，王健林的举措的确十分明智。三个故事，反映出的是20世纪90年代之后的王健林，做了很多“赔钱的买卖”，甚至说是“傻事”，可也正是这些“傻事”，为万达集团赢得了诚信之名，这便是“万达精神”。