如果说，进驻文化产业是王健林心底的“爱国之梦”，稍显“任性与奢侈”，那么以地产为基，无限发散，看上去便自然而然了。剔除了住宅和商业楼宇销售这块万达收入和利润的核心来源之后，万达以商业地产面貌经营的几大业务板块，包括万达百货、万达院线、量贩KTV、万达酒店等其实都是商业地产的衍生品，不过，这些衍生品更符合公众认知的商业地产形象。然而，这些业务板块在整个万达集团的收入中占比都不高。2013年，即便处于商业运营核心位置，商业管理公司的业绩却十分不尽人意，租金加上物业管理费的总收入也不过7.34亿元，勉强占到总体营收的2%。此外，作为万达的主要业务链条，文化娱乐板块中的院线、KTV及《华夏时报》，还有酒店、百货等其他板块，加起来仅占整个集团收入的15%，这似乎说明，万达的商业地产模式在收入贡献上并不理想，如果不依靠住宅和商业楼宇销售收入来输血，万达模式自身的可持续发展将存在严重挑战。那么，如何把这几大业务板块做扎实，提升营业额和利润，让万达商业地产更加名副其实？这对王健林来说具有重要的战略价值。在某种意义上说，万达百货一直是王健林的心病。万达百货是中国最大的连锁百货企业之一，拥有高端奢华店、精致生活店、时尚流行店和社区生活店4种形式，在全国已有83家。万达百货看起来虽然体量不小，但其经营状况并不如意，始终难以走出亏损的窘境。2013年，万达百货虽然有154.9亿元的营收，增幅也达到39%，但也仅仅完成了原定目标的91%，而且净利润不增反减，亏损的局面进一步恶化。一直以来，遭受电商冲击最严重的还是传统的百货业。王健林在2014年的上半年报告中，虽然仍提到万达百货未来可能通过并购扩大业务，但是中国百货业从2002年开始出现的关店热潮始终未曾停下来。2014年4月至6月，曾经显赫一时的百盛百货、中都百货、摩登百货以及新光百货等共计8家百货接连陷入关门停业的窘境。到了7月，广东湛江王府井百货也难逃厄运，实际上，这家百货只开业不到2年的时间。2013年，万达打破线下百货的常态，开辟万汇网，以此带动线上零售业的发展，引入了电商和O2O。万达方面认为，造成百货业不景气的原因，一是全国范围内的百货行业基本都陷入泥潭；二是万达百货自身的调整。事实上，万达百货始终在传统百货的范畴中寻找转型，只是未见方向。万达百货是为了万达广场而生的。随着2005年万达城市综合体模式的确立，万达开始快速地在全国范围内扩张。万达广场的主力门店必然需要一个百货业态，万达广场的开发速度太快，原本曾与万达集团合作过的百货公司，比如新世界百货等跟不上万达的节奏。但对万达来说，大型超市和百货商店这种主力店的存在，是构成万达商业地产的重要部分。为了全国各地万达广场有统一的定位和形象，万达也不能选择那些区域性百货公司合作。在这种压力下，2007年以后，万达集团就开始组建自己的百货公司。万达百货原来的名字是万千百货，2012年改名为万达百货。纵观万达百货多年来的业绩，可以明显看出其经营之路异常不顺。2012年，中国连锁经营协会发布“2012中国连锁百强”排行榜，万达百货的单店盈利能力远不及百盛、银泰、王府井等，排位自然靠后。事实上，万达百货有些先天不足。站在经商的角度，一家百货店想要有好的业绩，首先要有足够的人气，因此门店要选址于人流密集的区域，也就是城市的核心商圈，但是反观万达广场，有些无论从相对地理位置还是辐射的人群范围，都不太适宜开设百货店，或者说必须依赖比较长时间的人气培养才行。从功能定位而言，万达广场立足于购物中心的功能，而万达百货也是如此，这就意味着二者的定位有所重叠。据中联购物中心发展委员会的数据显示，国内发展较优的购物中心正在借助专卖店和集合店的组合替代百货主力店功能。比如像服装类业态，服装品牌商是万达店面的主力需求者，但万达自身并不拥有任何服装品牌，正如万达公告透露出来的信息，万达百货在全国布局还不够完整，品牌定位不清晰，高度依赖物业方的租金优惠或者减免，除了拥有相对充裕的现金流外，尚无法给集团带来实质性的盈利能力。在这种结构性困境下，万达百货管理层一直人事动荡。2011年8月，前万达集团招商中心总经理张华容接任万千百货副总经理一职，上任两个月后，便宣布离职；2012年5月，苏杰接下万达百货常务副总经理一职，此前，他是金鹰商贸的副总裁，然而，工作4个月后便悄然离开万达百货；同年9月，又有一员大将离职，他就是万达百货副总经理赵润涛；同年年底，万达百货总经理丁遥宣布离任。高层的不断离职，让王健林苦恼不已。一位接近万达高层的人士透露：“现在的经济环境下，万达百货已经完成了其历史使命，也到了进行转型和调整的时候了。”
万达百货正从多个层面进行调整。从组织架构而言，万达百货着手调整总部的营运中心，将原本独立的招商和运营二合一，并组建了3个事业部负责每一大区，专管各区和直属门店，由此确定了三级管控架构，即总部、区域和门店。在2013年的工作会议上，王健林花了大量时间对万达百货作出具体部署：降低零售业态的比重，尤其强调减少服饰类的占比，转而在生活类业态上下工夫，如时下热门的美甲、书吧和教育培训等项目，以此丰富万达广场的业态种类，吸引更为广泛的消费群体。此外，还要求减少业态重叠，进而提高不同项目的收益。为了践行新的工作部署，在2014年的第三季度，万达集团从万达广场二楼入手，大力度减少服饰类业态，增加生活服务类业态，并且以新开业不久的大连高新和宜兴的万达广场作为试点，进行小范围推广，最终的效果超出预期。调整后的万达广场二楼客流比未调整的客流量增加10%以上，销售额增加8%。随即万达集团提出新的要求，在2014年第四季度后开业的万达广场，将会全面取消二楼的服饰业态，力求在2015年前完成已开业的72个广场二楼的业态调整。此外，万达集团还将目光锁定在综合儿童业态上，此业态在日本、韩国已经悄然兴起，内容虽不够丰富，但发展势头良好，中国国内尚未有人尝试这个项目。尽管已有公司表达了想与万达就儿童业态合作的意向，但为了达成更好的效果，万达最终决定自己进行研发。万达广场儿童业态将包括零售、游乐、教育及美食，儿童业态的加入将会大大提升万达广场的粘性。王健林还曾努力想把万达百货推向资本市场，但由于在租金方面和万达集团存在复杂的关联交易，同时其盈利前景不容乐观，而国内上市通道又如此拥堵，万达百货上市被迫搁浅，可想而知，万达百货离资本市场似乎越来越远了。从万达集团的战略层面来说，王健林十分需要一个成规模的、健康的万达百货，只有这样，才能把万达商业地产的形象做得更为实在。因此，万达百货一直作为万达集团的五大战略行业之一，但随着越来越激烈的同业竞争，零售业态的变化，再加上电子商务的冲击，万达百货的发展前景越发模糊起来，甚至在未来，百货将会从万达广场中消失。的确，随着万达集团向文化旅游方向转型，万达百货在集团中的地位越来越不重要，在某种意义上说，其已经成为万达商业帝国的鸡肋。如果未来万达承受资金链压力，需要收缩资产负债表的话，万达百货将是率先被调整的部分。