如出色的教练，培养助手终有一天能成为主教练一样，成功的管理者在他们的职权范围内允许他人成长和发展。他们懂得，适当的授权是给予员工们一定的挑战，不使他们停滞不前，表现出对自己的信心和对他们的信任，保留他们的权力和义务，扩大他们的荣誉感。所以，出色的管理者恰恰不劈头盖脸地向下级布置他们不应该做的工作；出色的管理者只是给下级提供学习和进步的机会。事实上，管理的目的是把他们职责内的一部分工作视为形同虚设。从琐细的事务中解放出来后，管理者注重于使自己成为他们被聘用来做事情的专家：管理、监督、领导、协助、辅导和推动工作，不再陷入完成任务之中，使得管理者能够扩大职责范围，增加他们的贡献，为他们自己和家庭挤出更多的时间。实际情况是，多数白领人员不信任工人能完成许多白领人员能完成的任务。尽管这些白领人员也授予一些权力给别人，但他们知道他不得不为别人的错误承担责任。对许多白领人员来说，授权简直是不值得冒的风险，假如在过去，他们曾经授过权，并吃过亏，通常他们是不愿意再吃一次亏的。具有上述观点的白领人员是既不理解授权的意义又不曾成功地授过权的人。授权的要点不是谁能够干好这项工作，而是谁有能力完成更重要的项目。至于谈到那些授过权而又失败的部属，你还授予他们权力吗？也许，你的部下不明白你要他们朝着成为成功的授权者迈出的第一步是要知道授予什么样的权力：第一，日常工作。就是那些闭着眼睛也能干得很好的工作。即使是你赏识的人也要训练他们来完成这些任务。第二，具体任务。也许，你的部下中有些人处理细节问题很拿手；有些富有想象而且善于写作；还有一些人是计算机狂。在你的职责范围内把任务分配给相应的人。第三，不熟悉的任务。没有道理把时间浪费在别人比你更适合做的工作上。授权，不仅使你帮助别人成长，而且你自己也成长起来。一项逐渐使你感到厌烦的工作，也许对某些人来说并不那么讨厌；一项一直由你来做的工作应该教给某些能做这项工作的人在你不在的情况下来做。在分配任务的时候，从责任最小、工作成绩不断上升的人开始，不要仅仅是分配任务，而是要向你选中的工人解释在这份工作中珍藏着的是：更富有挑战意义的工作、更大的认同、对惯例的突破、提升的可能、引起上级的注意、学习新技能的机会。用授权的方式来分配任务，打下了工人支持你的基础并产生创造力。